CTO（最高技術責任者）とは？仕事内容や役割、求められるスキルを解説

エンジニアとしてキャリアを重ねるなかで、CTOという役職がどこか遠い存在に感じられたことはないでしょうか。技術に詳しい人が就くポジションという印象はあっても、実際に何をしている人なのかは見えにくいものです。

CTOは、最も技術力の高いエンジニアが昇りつめる役職ではありません。技術そのものを扱うのではなく、どの技術にいくら投じるかを決め、その判断に経営として責任を負う立場です。

この記事では、以下の内容を解説します。

• CTOが会社のなかで担っている役割と法律上の位置づけ
• 技術戦略から組織づくりまで、CTOの具体的な仕事内容
• CIO・VPoE・テックリード・CEOとの役割の違い
• 企業の成長フェーズごとに変化するCTOの役割と求められるスキル
• CTOの年収相場と、CTOになるための3つの経路

CTOという役職の全体像を知りたい方や、将来のキャリアの選択肢として検討している方に、判断の材料をお伝えしているので、ぜひ参考にしてください。

CTOとは？最高技術責任者の定義と会社での位置づけ

CTOはChief Technology Officerの略で、日本語では最高技術責任者と訳されます。技術に関する意思決定の最終責任を負う立場ですが、その中身は世間のイメージと少しずれているのが実情です。

ここでは、CTOが実際に何を決めている役職なのかを、次の2つの角度から整理します。

• 技術力の頂点ではなく、技術への投資を決めている
• 会社法に規定がなく、社内での立場は企業ごとに変わる

それでは、順に見ていきましょう。

CTOは技術そのものではなく「技術への投資」を決める

CTOの仕事を一言で表すなら、限られた予算と人員をどの技術に振り向けるかを決めることです。

新しい言語やフレームワークに詳しいこと自体は前提条件にすぎず、評価されるのは、その技術を採用したときに事業がどれだけ前へ進むかを見極める判断でしょう。技術的に優れているかどうかと、いま自社が投資すべきかどうかは、まったく別の問いになります。

また、日本でCTOと呼ばれる人には大きく2つのタイプがあります。ひとつは製造業などで研究・開発部門を率いる責任者、もうひとつはWeb系企業やスタートアップでソフトウェア開発組織を率いる責任者です。

扱う技術も組織の形も異なりますが、技術に投じた資金を事業の成果へ変える責任を負う点は共通しています。

CTOという役職は会社法に存在しない

CTOは法律で定められた役職ではありません。会社法第329条が役員として定めているのは取締役・会計参与・監査役の3つであり、CTOをはじめとするCxOの呼称はどこにも登場しないのです。つまりCTOは、それぞれの会社が任意に置いている社内呼称にあたります。

そのため、同じCTOという肩書きでも、会社での立場は企業によって大きく変わります。

肩書きの響きよりも、取締役会に議席があるかどうかが実際の権限を左右します。 転職や昇進の場面でCTOという言葉が出てきたら、どの立場を指しているのかを最初に確認しましょう。

CTOの仕事内容

CTOの仕事は、技術の意思決定だけで完結しません。事業計画の読み解きから採用、組織づくり、経営陣への説明まで、技術以外の領域が大きな比重を占めます。

ここでは、CTOが日常的に担っている業務を7つに分けて解説します。

• 事業計画から逆算して技術戦略を決める
• 技術選定とアーキテクチャの最終判断を下す
• AI活用を前提に開発体制を設計する
• エンジニアを採用し、要員計画を数字で管理する
• 開発組織をマネジメントし、評価と文化をつくる
• 経営陣に技術を経営の言葉で説明する
• 技術的負債とセキュリティを経営リスクとして扱う

それでは、順に見ていきましょう。

事業計画から逆算して技術戦略を決める

CTOがまず取り組むのは、事業計画を技術の言葉に翻訳する作業です。

たとえば3年後に利用者を10倍にするという目標があれば、そこから逆算して必要なシステムの処理能力や投資額、人員の規模が決まります。技術戦略が意味を持つのは、事業計画という制約のなかに置かれたときです。

そのため、CTOは売上目標や予算の前提を経営陣と共有したうえで、どの領域に人と資金を集中させるかを決めていきます。

流行している技術を追いかけるのではなく、事業の勝ち筋を支える技術を選び取る判断が求められるでしょう。

技術選定とアーキテクチャの最終判断を下す

システムの構成や使用する言語、データベース、クラウド基盤といった選択は、いったん決めると数年単位で事業を縛ります。だからこそ、最終的な判断はCTOが引き受けます。

現場のエンジニアが技術的な優劣を議論したうえで、CTOは導入と運用にかかる費用、人材の確保しやすさ、将来の乗り換えの難しさを加えて結論を出すのです。

選定の場面で決め手になるのは、技術的な正しさよりも、その判断に責任を持てるかどうかです。 誤った選択の代償を負うのは、ほかでもないCTO自身になります。

AI活用を前提に開発体制を設計する

開発にAIをどこまで使うかを決めるのも、CTOの役割です。IPAの調査によると、AI導入は大企業を中心に広がり、多くの企業で効果が実感されている一方、その用途や効果は業務の効率化や迅速化が中心で、企業価値の創出につながる展開は限定的でした。

つまり、AIを導入するかどうかは、もはや論点ではありません。効率化で止まるのか、新しい価値を生むところまで進めるのかを分けるのが開発体制の設計です。

レビューの基準や品質保証の方法、生成されたコードの扱いをどう定めるかまで含めて、CTOが方針を示していきます。

参考：IPA（独立行政法人情報処理推進機構）「DX動向2026」

エンジニアを採用し、要員計画を数字で管理する

エンジニアの採用は、CTOが直接関わる領域です。求める人物像を定め、採用基準をつくり、候補者との面談にも出ていきます。加えて、来期に何人必要で、そのうち何人を採用で賄い、何人を外部の力に頼るのかという要員計画も組み立てます。

ここで扱うのは人数だけではありません。採用にかかる費用や一人当たりの人件費、採用が完了するまでの期間まで数字で押さえておかないと、経営陣との議論が噛み合わなくなります。

人材が計画どおりに集まらなければ、技術戦略そのものを引き直す判断も迫られるでしょう。

開発組織をマネジメントし、評価と文化をつくる

人が増えれば、技術以外の仕事も増えます。評価制度の設計、等級ごとの役割の定義、給与テーブルの調整は、開発組織を維持するうえで避けて通れません。エンジニアが納得できる評価の仕組みがなければ、採用で人を集めても定着しないためです。

また、文化づくりもCTOの仕事に含まれます。コードレビューをどう扱うか、失敗をどこまで許容するか、社内の情報をどこまで開示するかといった方針は、日々の判断の積み重ねによって形づくられていくものです。

経営陣に技術を経営の言葉で説明する

経営会議に技術の話をそのまま持ち込んでも、議論は前に進みません。CTOに求められるのは、技術の内容を投資対効果の形に置き換えて説明する力です。

たとえば基盤の刷新を提案するなら、必要な費用と期間を示したうえで、それによって障害対応にかけている時間がどれだけ減り、新しい機能をどれだけ早く出せるようになるかを数字で見せます。

経営陣が判断できるのは、技術の優劣ではなく、投じた資金がいつどう返ってくるかという話だからです。 逆に、経営の判断を現場が理解できる言葉に戻すのもCTOの役目になります。

技術的負債とセキュリティを経営リスクとして扱う

古い仕組みを抱えたまま放置すると、保守に人手を取られ、新しい技術を組み込むことも難しくなります。CTOはこれを技術の問題としてではなく、事業の成長を止める経営リスクとして扱い、刷新の優先順位と予算を経営陣に示していきます。

セキュリティについても同じです。IPAの調査では、組織にとっての脅威の1位がランサムウェアによる被害で11年連続の選出となり、2位にサプライチェーンや委託先を狙った攻撃、3位にAIの利用をめぐるサイバーリスクが初めて入りました。

一度の事故で事業が止まる以上、対策の水準をどこに置くかは経営の判断です。

参考：IPA（独立行政法人情報処理推進機構）「情報セキュリティ10大脅威 2026」

CTOが担う業務の一部は、上流工程やマネジメント領域と重なります。次の記事でも解説しているので、ぜひ参考にしてください。

エンジニアのマネジメントとは？役割・年収・「技術力が落ちる」不安への最適解

CTOの4つの型

CTOの仕事内容は、会社が技術に何を期待しているかによって変わります。

この違いを整理した枠組みとして知られているのが、AmazonのCTOであるワーナー・ヴォゲルス氏が紹介した4つの分類です。公開から20年近く参照され続けている枠組みです。

自分が関わる会社のCTOがどの型にあたるかを見極めると、求められる役割がつかみやすくなります。それでは、順に確認していきましょう。

参考：Werner Vogels「The Different CTO Roles」（All Things Distributed）

対外技術者型

技術を使って顧客やパートナーに製品やサービスを提供する企業で多く見られる型です。

このタイプのCTOは、顧客と社内の開発チームの間に立ち、どの機能を作るかという製品の方向性に最も強い影響を与えます。主要な顧客と日常的に接し、市場調査にも深く関わる点が特徴でしょう。

規模の大きなソフトウェア企業では、この役割のCTOを複数人置く例もあります。開発組織を直接率いるのではなく、10人から50人程度の少数チームを見ながら、他部門を動かして製品づくりの方向を変えていく立場です。

技術の深さよりも、顧客が何に困っているかを製品の要件に置き換える力が求められます。

技術ビジョン型

ITが事業戦略そのものを支えている企業に多い型です。

技術で戦略をどう実現するかを描き、さらにその技術を実際に組み上げて動かすところまで引き受けます。構想と運用の両方を一人で背負うため、4つのなかでは負荷が最も大きくなります。

このタイプのCTOは、共同創業者や初期メンバーであるケースが多いです。会社の立ち上げから技術を選び、そのまま組織を拡大させてきた流れです。

開発部門を直接管掌するため、企業によっては500人を超えるエンジニアを率いることもあります。スタートアップでCTOと呼ばれている人の多くは、この型にあたります。

技術探索型

技術を社内でどう使えば新しい事業やビジネスモデルを生み出せるか、競合が技術で市場を塗り替えてくる動きをどう先回りするかに時間を使う型です。

先端技術の調査、競合の分析、試作をおこなうラボの運営、他社との提携、アーキテクチャの標準づくりなどが担当範囲に入ります。

開発組織全体を率いるわけではなく、10人から50人ほどの少数精鋭を抱えて、リスクの高い技術に賭けるのが特徴です。他部門を動かす影響力が必要になるため、経営チームの一員としてCEOに直属する形が多く見られます。

目の前の開発から距離を取り、数年先の事業を技術から構想する役割です。

インフラ管理型

CIO（最高情報責任者）の担当範囲が広がりすぎた企業で、CTOがITインフラと運用を引き取る型です。

データセンターの運用、ネットワークの運用、アプリケーションの開発と保守、セキュリティといった領域を統括します。技術が事業そのものではなく事業を支える役割にとどまる、伝統的な企業で採用されてきました。

この型のCTOは開発部門を直接率いるため、管掌する人数は大きくなりやすく、1,000人規模の組織を見る例もあります。

ただし、技術を社内でどう使うかという判断はCIOが持ち続ける場合が多く、技術戦略よりも安定した運用と組織の統率に重心が置かれます。

CIO・VPoE・テックリード・CEOとの違い

CTOと混同されやすい役職はいくつもあります。見ている対象が違うのか、担当する範囲が違うのか、立っている階層が違うのかを押さえると、役割の境目がはっきりします。

それぞれの違いを確認していきます。

CIO

CIOは「Chief Information Officer」の略で、「最高情報責任者」と訳されます。社内の情報システムやIT基盤、データの管理体制を統括する役職です。社員が使う業務システムや社内ネットワーク、情報の管理方針といった、会社の内側を支える領域を担当します。

一方でCTOは、製品やサービスとして外に出していく技術に責任を持ちます。つまり、技術を社内で使うのがCIO、技術を売り物にするのがCTOという分け方です。 ただしIT企業では両者の担当範囲が重なりやすく、兼任している例も多く見られます。

VPoE

VPoEは「Vice President of Engineering」の略で、エンジニア組織の運営責任者を指します。採用や育成、評価制度の運用、チーム編成といった、人と組織にまつわる領域を担当する立場です。

CTOとVPoEは上下関係ではなく、担当を分けた対等な関係で置かれるのが一般的です。CTOが技術の方向性を決め、VPoEがそれを実行できる組織をつくるという分担になります。

この2つを分けるのは、組織が大きくなると技術と組織の両方を一人で見きれなくなるためです。 VPoEを置かない企業では、両方の役割をCTOが引き受けることになります。

テックリード

テックリードは、開発チームのなかで技術的な判断をまとめる役割です。設計方針を決め、コードレビューの基準を定め、メンバーが詰まったところを解きほぐしていきます。自らも手を動かしながら、チームの成果物の品質に責任を持つ立場でしょう。

CTOとの最大の違いは、判断が及ぶ範囲です。テックリードが決めるのは目の前のプロダクトをどう作るかであり、会社としてどの技術にいくら投じるかという判断には関わりません。扱っている問題が技術の内側にあるか、経営の側にあるかが分かれ目になります。

テックリードとは？仕事内容・必要なスキル・年収とキャリアパスを詳しく解説

CEO

CEOは「Chief Executive Officer」の略で、最高経営責任者を指します。会社全体の方向性を定め、最終的な意思決定をおこなう立場です。事業、財務、人事、技術のすべてが判断の対象に入ります。

CTOが技術投資の提案を持ち込んだとき、その可否を決めるのはCEOです。CTOは技術の観点から選択肢と根拠を示し、CEOは会社全体の優先順位のなかで判断します。CTOがどれだけ正しい提案をしても、経営の言葉で説明できなければ通らないのはこのためです。

なお、技術に明るいCEOが自らCTOを兼ねる企業もあります。

企業フェーズ別に変わるCTOの役割

同じCTOでも、会社がどの成長段階にあるかで仕事の中身はまったく変わります。人数が10人の会社と300人の会社では、任されるものも、求められる判断も別物になるためです。

ここでは、4つのフェーズごとに役割の変化を整理します。

それでは、順に見ていきましょう。

シード期

製品がまだ存在しない、あるいは形になりかけの段階です。この時期のCTOは、肩書きこそCTOでも、実態は最も手を動かすエンジニアになります。企画を聞いて設計し、自分で実装し、動くものを世に出すまでを一人か少人数で走り抜けます。

技術選定も、将来の拡張性より開発の速さを優先する判断が多くなるでしょう。この段階で問われるのは、限られた時間と資金のなかで、事業が成立するかどうかを検証できる製品を出せるかどうかです。

組織はまだなく、マネジメントの比重はほとんどありません。

アーリー期

製品が世に出て、利用者が増え始める時期です。一人では回らなくなり、エンジニアの採用が本格的に始まります。CTOは自分で書いていたコードを他人に渡し、レビューや設計方針の共有に時間を割くようになります。

同時に、最初に選んだ技術のほころびも見え始めます。急ごしらえで作った部分をどこまで作り直し、どこは残したまま進むかの見極めが必要です。手を動かす時間が減ることに戸惑いやすいのが、この時期の特徴といえます。

ここで一人で抱え込むと、組織の成長がCTO自身の処理能力に縛られてしまいます。

ミドル期

事業が伸び、エンジニアの人数が数十人規模に膨らむ段階です。人が増えると、個人の力量ではなく仕組みが成果を左右するようになります。

評価制度、等級の定義、チームの分け方、情報の共有方法といった、組織を動かす土台の設計がCTOの中心的な仕事になるでしょう。

加えて、立ち上げ期に積み上げた技術的負債が本格的に重くのしかかります。刷新にかける費用と期間を見積もり、新機能の開発と天秤にかけて優先順位を決める判断が求められます。

この時期に技術と組織の両方を一人で抱えきれなくなり、VPoEを置いて役割を分ける企業も増えていきます。

レイター期

事業が安定し、上場や次の事業展開を見据える段階です。CTOは経営チームの一員として、中長期の技術投資を経営の言葉で説明する立場に移ります。株主や取引先に技術戦略を語る機会も生まれ、社外に向けた発信の比重が増していくでしょう。

もうひとつ重要になるのが、後任の育成です。日本能率協会の調査では、研究・開発で成果を上げている企業群のうち約6割が、後継者の育成計画を作成し候補者も育っていると回答しました。

自分がいなくても技術の意思決定が続く状態をつくることが、この段階のCTOの成果になります。

参考：一般社団法人日本能率協会「CTO Survey 2025 日本企業の研究・開発の取り組みに関する調査結果」

CTOに求められるスキル

CTOに必要なものを技術力の延長として考えると、方向を見誤ります。求められるのは、技術の判断を事業の成果に結びつけ、それを組織として続けられる状態にする力です。

ここでは、CTOに求められるスキルを4つに整理します。

• 事業計画と財務諸表を読み、技術投資をROIで説明する
• 領域を横断して技術を選び抜く
• 経営と現場の間で言葉を翻訳する
• 自分が動かなくても組織が回る仕組みをつくる

それぞれのポイントを確認していきます。

事業計画と財務諸表を読み、技術投資をROIで説明する

CTOが経営会議で技術の提案を通すには、数字で語れることが前提になります。損益計算書や貸借対照表、キャッシュフロー計算書の3つを読めれば、自分の提案が会社のどの数字に、いつ、どれだけ影響するかを示せるようになります。

たとえば開発にかかる費用を人件費・インフラ費用・外注費に分けて把握しておけば、基盤の刷新でどの項目がいくら減るかを説明できます。ROIとは投資に対してどれだけの利益が返ってくるかを表す指標で、経営陣が判断の根拠にする数字です。

技術の必要性を熱心に語るより、回収までの道筋を一枚で示すほうが結論は早く出るでしょう。

領域を横断して技術を選び抜く

CTOに求められるのは、ひとつの技術に精通することではありません。フロントエンド、バックエンド、インフラ、データ、セキュリティといった複数の領域について、判断に必要な深さまで理解している状態です。すべてを自分で実装できる必要はなく、専門家の説明を評価できればよいのです。

領域をまたいで見る目が要るのは、技術の選択が単独では完結しないためです。ある選択が別の領域に負荷を移しているだけという場面は頻繁に起こります。

全体を見渡せないと、局所的には正しく全体では損をする判断を重ねてしまいます。

経営と現場の間で言葉を翻訳する

CTOは、性質の異なる2つの集団の間に立ちます。経営陣が知りたいのは投資対効果と事業への影響であり、現場のエンジニアが知りたいのは何を優先し何を捨てるのかという判断基準です。同じ決定でも、伝え方を変えなければどちらにも届きません。

必要なのは話す力ではなく、相手が判断できる形に情報を組み替える力です。経営陣には専門用語を使わずに事業の言葉で、現場には判断の背景と理由を添えて伝えます。

この翻訳が滞ると、経営からは何をしているのか見えず、現場からは何のためにやるのか分からない状態が生まれます。

自分が動かなくても組織が回る仕組みをつくる

CTOが個人の力で問題を解決し続けると、組織の成長はその人の処理能力で頭打ちになります。そのため、判断の基準を言葉にして共有し、任せられる範囲を広げる作業が欠かせません。

具体的には、技術選定の判断軸を文書に残す、設計レビューの基準を定める、意思決定の権限をどこまで委ねるかを決める、といった取り組みです。

属人的に回っている状態は、短期的には速く見えても、組織の上限をつくってしまいます。自分が関わらなくても妥当な判断が下される状態をつくれるかどうかが、CTOとしての力量を分けます。

CTOになると手放すもの

CTOになると得られるものばかりが語られますが、代わりに手放すものもあります。ここを知らないままなると、就任してから違和感を抱えることになりかねません。手放すものを納得したうえで選べるかどうかが、CTOに向いているかどうかの分かれ目です。

ここでは、CTOになると失われる3つのものを解説します。

• コードを書く時間
• 技術的に正しいという理由だけで押し通す権利
• 正解が用意されている状態

それぞれを確認していきます。

コードを書く時間

CTOになると、実装に充てられる時間は大きく減ります。経営会議、採用面談、他部門との調整、経営陣への説明といった予定が一日を埋め、まとまった時間を確保しにくくなるためです。組織の規模が大きくなるほど、この傾向は強まります。

もちろん、まったく書かなくなるわけではありません。ただし、自分が書くことで前に進む状況は減り、誰かに任せて自分は判断に回るほうが成果が大きくなります。

コードを書くことそのものに喜びの中心がある方にとって、この変化は想像以上に重く感じられるでしょう。手を動かし続けたいなら、テックリードやアーキテクトとして技術を深める道も選択肢になります。

「技術的に正しい」で押し通す権利

エンジニアとして働いているあいだは、技術的な正しさが最も強い論拠になります。設計の妥当性やコードの品質を根拠に議論を進められ、それが評価にもつながってきました。

しかしCTOになると、技術的に正しいというだけでは決められません。刷新すべき仕組みが目の前にあっても、事業の優先順位や資金の制約を踏まえて見送る判断が必要になる場面があります。正しいと分かっているものを、いまはやらないと決める役回りです。

この選択を現場に説明し、納得してもらうところまでがCTOの仕事になります。

正解が用意されている状態

実装の世界には、ある程度まで答えがあります。仕様と要件が決まっていれば、書いたコードが正しく動くかどうかは検証できるからです。

一方、CTOが扱う問いに検証の手段はありません。どの技術に投資すべきか、組織をどう分けるべきか、いま人を増やすべきかという判断は、数年経ってようやく結果が見えます。しかも、その結果が自分の判断によるものか、市場の変化によるものかも簡単には分かりません。

正解のない問いに決断を下し、その責任を引き受け続けることが、CTOという役職の実態です。この不確かさに耐えられるかどうかは、技術力とはまったく別の適性になります。

CTOの年収相場

CTOの年収は、エンジニア職のなかでも突出した水準にあります。ただし、金額の幅が大きく、報酬の形も給与だけにとどまりません。

ここでは、CTOの報酬を3つの角度から整理します。

• 求人市場でのCTOの年収レンジ
• テックリードやアーキテクトとの差額
• ストックオプションを含めた報酬の考え方

それでは、順に見ていきましょう。

CTOの年収レンジ

エンジニア特化の転職エージェント「テックゴー」が保有する求人データベースでは、CTOの平均年収は1,500万円でした。CTO候補のポジションでも1,335万円となり、エンジニア職のなかでは最上位の水準にあります。

比較の基準として、厚生労働省の「令和7年賃金構造基本統計調査」を見ると、システムエンジニア（基盤システム）やプロジェクトマネージャ、ITコンサルタントを含む区分の平均年収は889万円です。統計上のエンジニア職の上限に近いこの水準を、CTOはさらに600万円以上上回っています。

ただし、この1,500万円という数字は転職市場に出てくる求人の平均であり、上限ではありません。取締役としてCTOを務める場合、報酬はさらに大きく変わります。

日本総研がTOPIX500社を対象にした調査では、社内取締役の年間報酬総額は中央値で7,510万円でした。同じCTOという肩書きでも、取締役として経営に加わっているかどうかで報酬の桁が変わります。

参考：厚生労働省「令和7年賃金構造基本統計調査」 参考：株式会社日本総合研究所「TOPIX500社における役員報酬の支給実態調査（2025年度版）」

テックリード・アーキテクトとの差額

CTOと隣接する役職との差を見ると、どこで報酬が跳ね上がるのかがわかります。テックゴーの求人データベースから、関連する職種の平均年収を並べました。

テックリードとITアーキテクトは、いずれも技術の深さで評価される職種でありながら1,000万円に届きません。一方、組織の運営に責任を持つエンジニアリングマネージャーとVPoEは、その水準を超えています。

技術を突き詰めた先ではなく、組織と経営に責任を持つ側へ移ったところで報酬の段が上がる構造です。

とくにVPoEとCTOのあいだにある367万円の差は、組織を見るだけの立場と、技術投資そのものを決める立場との違いを表しています。

年収を大きく動かしたいなら、扱う技術の種類を増やすよりも、担当する範囲を経営側へ広げるほうが効きます。

ストックオプションを含めた報酬の考え方

スタートアップやIPOを目指す企業でCTOを務める場合、報酬は給与だけで測れません。ストックオプション（SO）と呼ばれる、自社株をあらかじめ決めた価格で購入できる権利が付与されるためです。

経済産業省のストックオプション税制では、権利行使時に生じる差額への給与所得課税を株式の売却時まで繰り延べ、売却時に譲渡所得として課税する仕組みが定められています。

令和6年度の税制改正では、年間の権利行使価額の上限が引き上げられ、設立から5年未満の会社は2,400万円、設立5年以上20年未満で非上場または上場後5年未満の会社は3,600万円となりました。

どれほどの規模になるかを、上場時の時価総額と付与比率の組み合わせで試算してみましょう。

（※テックゴー編集部による試算です。権利行使価額が時価総額に比べて十分小さいと仮定した単純計算であり、税金や権利行使にかかる費用は含んでいません）

たとえば、次の条件でストックオプションを付与されたケースを考えます。

このとき、権利行使にかかる費用は1,000万円です。売却額は1億円になるため、差引きで9,000万円が手元に残る計算になります。ここから譲渡所得として約20%が課税されるため、手取りはおよそ7,200万円です。

給与を数百万円下げてでもストックオプションを選ぶ判断が成り立つのは、この差があるからです。ただし、上場や売却に至らなければ価値はゼロのままです。

付与比率と権利行使の条件、そして事業が本当に伸びるのかを、オファーを受ける段階で確認しましょう。

参考：経済産業省「ストックオプション税制」

CTOになる3つの経路

CTOという役職は、決まった順番を踏めば到達できるものではありません。ただし、実際にCTOになった人の道筋をたどると、大きく3つに整理できます。

• 現職で昇進する
• CTOやCTO候補として転職する
• 起業してCTOになる

それぞれ必要な準備も、リスクの大きさも異なります。順に見ていきましょう。

現職で昇進する

テックリードやエンジニアリングマネージャーを経て、社内でCTOに就くルートです。3つのなかでは最も堅実で、事業や既存のシステムを理解したうえで役割を引き継げる点が強みになります。

ただし、この道が開くには前提があります。CTOの席が空いているか、これから新しく置かれるかのどちらかです。すでに創業者がCTOを務めている企業では、その人が退くまで席は生まれません。

社内で昇進を狙うなら、自社にCTOのポジションが将来生まれる余地があるかを、早い段階で見極めましょう。

また、昇進の判断材料になるのは実装の腕前ではありません。組織を任せた実績や、予算を扱った経験、経営陣と直接やり取りした場面があるかどうかが見られます。

CTO・CTO候補として転職する

外からCTOとして迎えられるルートです。テックゴーが保有する求人データベースでは、CTO候補ポジションの平均年収は1,335万円となっており、いきなりCTOではなく候補として入り、一定期間を経て就任する形の求人も存在します。

このルートで評価されるのは、技術の幅よりも意思決定の経験です。どの技術を選び、なぜそう決め、結果として事業がどう動いたかを説明できるかが問われます。使える言語やフレームワークを並べるだけの職務経歴書では、この選考は通りません。

さらに、企業がCTOに何を期待しているかを見極める作業も欠かせません。開発組織を率いてほしいのか、経営会議で技術を語ってほしいのか、社外に発信してほしいのかによって、求められる働き方はまったく変わります。

起業してCTOになる

自分で会社を立ち上げ、共同創業者としてCTOを務めるルートです。技術の方針を最初から自分で決められ、株式を保有できる点で、得られるものは最も大きくなります。

一方で、負うリスクも最大です。事業が立ち上がらなければ報酬は生まれず、保有する株式にも価値はつきません。また、立ち上げ期のCTOは肩書きに関係なく、自分で手を動かして最初の製品をつくる役割を担います。経営者としての覚悟と、一人で作り切る技術力の両方が要る道です。

なお、この3つは一度選べば終わりというものではありません。転職でCTO候補として入り、経験を積んでから起業する人もいれば、起業を経て別の企業のCTOに招かれる人もいます。

技術経営へのキャリアならテックゴー

CTOやVPoEといった技術経営のポジションは、一般的な求人サイトに多く並ぶものではありません。企業側も、技術力だけでなく事業や組織への関与をどう経験してきたかを見ているため、書類の書き方ひとつで評価が変わります。

テックゴーは、エンジニアとITコンサルタント領域に特化した転職エージェントとして、上流工程やマネジメント層の求人を多数保有しています。元エンジニア出身のアドバイザーが、これまでの経験のどこが技術経営につながる実績なのかを一緒に整理したうえで、次のポジションを提案します。

• エンジニア・ITコンサル領域に特化しており、上流案件の求人を多数保有している
• 平均年収アップ金額は144万円で、収入アップの実績が豊富にある
• 年収アップの成功率は86%で、交渉をすべて代行してもらえる
• アドバイザーは元エンジニア・ITコンサル出身者が多く、現場感覚にもとづいた助言を受けられる
• 面接対策は回数無制限で、選考通過に向けて徹底的にサポートしてもらえる

いますぐ転職するかどうかを決めていなくても構いません。自分の経験が市場でどう評価されるのかを確かめるところから始めてみましょう。

まとめ

この記事では、CTOという役職の定義から仕事内容、他の役職との違い、年収相場、そしてCTOになるための経路までを解説しました。

CTOは最も技術力の高いエンジニアが就く役職ではなく、限られた資金と人員をどの技術に投じるかを決め、その判断に経営として責任を負う立場です。同じ肩書きでも、会社の成長段階や技術に何を期待しているかによって、仕事の中身は大きく変わります。

年収データを見ても、報酬が跳ね上がるのは技術を突き詰めた先ではありません。組織と経営に責任を持つ側へ移ったところで段が上がります。扱う技術の種類を増やすよりも、担当する範囲を広げるほうが、キャリアと年収の両方を動かす力は大きいでしょう。

CTOという道が自分に合っているかは、手放すものまで含めて考えて判断しましょう。そのうえで技術経営の方向へ進みたいと感じたなら、テックゴーへの相談がおすすめです。

上流案件やITコンサル領域に強く、元エンジニア出身のアドバイザーが、これまでの経験を市場の評価につなげる形で整理します。